“Piangevo perché avevo un ufficio senza porta, finché non ho incontrato uno che non aveva neanche un cubicolo”. (DILBERT).

“Forse avete già sentito parlare del progetto “open spaces”, spazi aperti, per gli uffici. Da un po’ di tempo a questa parte se ne parla spesso. Con gli “open spaces” gli impiegati non hanno uffici e nemmeno cubicoli, ma solo scrivanie allineate in grandi saloni. In pratica vengono eliminate le zone archivi personali. Il che non è una tendenza entusiasmante.

Dopo che il vostro principale vi ha portato via la porta e i muri, quando vi avrà sottratto anche le zone archivio, non rimangono molte cose da considerare per il successivo passo nella progettazione degli uffici. É probabile che nella prossima rivoluzione progettuale in fatto di uffici spariranno: Il pavimento, i muri, la vostra felicità.” (1)

“Il paradosso comunicazionale può nascere già da una impostazione ambientale ambigua e per ambiente qui si intende tutto l’universo sensoriale percepito dall’individuo.

Il veicolo dell'interazione è la comunicazione. Può darsi che sia giusto (o può darsi che sia sbagliato) applicare a que­sti rapporti una teoria della comunicazione umana. In ogni caso, ci sembra chiaro che se si considera l'uomo soltanto come “animale so­ciale” si trascura il suo nesso esistenziale di cui i rapporti sociali in cui l'uomo è coinvolto sono soltanto un aspetto, anche se molto im­portante”. (2)

“A quanto pare l'uomo ha una propensione molto profonda a ipo­statizzare la realtà, a farne un'amica o un'antagonista con cui si de­ve venire a patti.

Ma che possiamo dire allora di quei messaggi vitali che l'uomo de­ve decodificare come meglio può per assicurarsi la sopravvivenza co­me essere umano?

Tale conoscenza equivarrebbe a una percezione che né l'esperienza passata né il contesto presente sanno spiegare, e il fatto che sia inspiegabile e imprescindibile probabilmente renderebbe la percezione una fonte di angoscia. L'uomo non smette mai di cer­care di conoscere gli oggetti della sua esperienza, di capire che si­gnificato hanno per la sua esistenza e di reagire ad essi a seconda di quello che capisce. Infine, dalla somma totale dei significati che ha dedotto dai contatti con numerosi oggetti singoli del suo am­biente si sviluppa una visione unitaria del mondo in cui si trova gettato (per usare ancora un termine esistenzialista), e questa visio­ne è di terzo ordine. Ci sono buone ragioni di credere che sia dav­vero del tutto irrilevante stabilire in che cosa consista questa visio­ne del mondo di terzo ordine, purché offra una premessa che ab­bia un significato per l'esistenza di ognuno. Il sistema delirante di un paranoico adempie la sua funzione di principio esplicativo dell'universo del paziente nella stessa misura in cui una visione 'nor­male' del mondo adempie la medesima funzione per l'universo di qualsiasi altra persona. Ma il punto importante è che l'uomo opera in base a una serie di premesse sui fenomeni che percepisce e che la sua interazione con la realtà, nel senso più esteso del termine (cioè non solo con gli altri esseri umani), sarà determinata da tali premesse. A quanto si può congetturare, queste premesse sono il risultato di tutta un'enorme gamma di esperienze dell'individuo e la loro genesi è quindi al di là di ogni possibile indagine. Ma non ci può essere alcun dubbio non solo che l'uomo punteggia la sequen­za di eventi in un rapporto interpersonale ma anche che lo stesso processo di punteggiatura è operante nel processo, continuo e ne­cessario, di valutare e selezionare le diecimila impressioni sensoriali che l'uomo riceve ogni secondo dal suo ambiente interno ed ester­no

in larga misura la realtà è ciò che la facciamo essere. I filosofi esi­stenzialisti propongono una relazione molto simile tra l'uomo e la sua realtà: essi concepiscono l'uomo come un essere gettato in un mondo opaco, privo di forma e di significato, da cui è l'uomo stes­so a creare la sua situazione. Il suo modo specifico di “essere – nel - mondo” è quindi il risultato della sua scelta, è il significato che egli dà a quello che presumibilmente è al di là di ogni oggettiva com­prensione umana. (op. cit.)

STIMOLARE IL CONTATTO E L'INTERAZIONE

“La nostra sopravvivenza dipende dalla nostra capacità di vivere e lavorare insieme agli altri. La produzione, il rifugio, l'apprendimento, la difesa, l'affermazione politica, ogni genere di esperienza ricreativa e culturale - tutti questi fattori richiedono cooperazione e parteci­pazione. Il nostro bisogno di partecipazione emotiva è, tuttavia, altret­tanto grande. La misura in cui siamo amati e accettati dagli altri costi­tuisce sin dall'infanzia un elemento fondamentale che determina il ge­nere di essere umano che diventeremo. Persino il rispetto di sé dipen­de in gran parte dalla misura in cui siamo accettati nei gruppi i cui membri noi apprezziamo. Noi cerchiamo di fare amicizia, ci sposiamo, lavoriamo con gli altri e cerchiamo di essere amati da chi ci è più vicino e di essere stimati dai nostri colleghi. Se questo ci manca, anche per breve tempo, ci sentiamo confusi e dubitiamo di noi e del nostro valore.

Molte persone incontrate da operatori sociali e sanitari hanno, però, una grave carenza di contatti umani. Invalidità, vecchiaia, malattie fi­siche o mentali e appartenenza a minoranze costringono molti clienti e pazienti a una vita di grande isolamento. Tale alienazione riduce ulteriormente nel cliente la fiducia in sé, togliendogli gradualmente la capacità di svolgere la propria funzione sociale. Così egli è preso in una spirale crescente di fallimenti sociali con conseguenze inevitabili sulla sua salute sia mentale che fisica. I metodi di gruppo sono particolar­mente adatti al trattamento di questi problemi di alienazione rom­pendo la spirale di isolamento, emarginazione e fallimento sociale. Le riunioni di gruppo offrono un inserimento in una situazione sociale che contrasta l'isolamento e l'alienazione.

Non esiste, però, nessuna garanzia sul funzionamento delle riunioni di gruppo. Questo dipenderà dalla composizione del gruppo, dalle motivazioni e capacità dei membri e dal successo o fallimento della ricerca di una affinità. Un altro fattore assolutamente decisivo è la misura in cui il gruppo svolge attività che sono significative per i membri e che richiedono o stimolano un'interazione attiva tra loro”. (3)

Il lavoro di gruppo quindi ristabilisce lo spirito di appartenenza, stimola a cooperare per il raggiungimento di un obbiettivo, sempre che siano soddisfatti i principi propedeutici perché

“L’uomo dell’organizzazione che non trova più la sua sicurezza in rapporti gerarchici o paternalistici, esprime le sue caratteristiche di fondo nella elevata capacità di tollerare le frustrazioni, il rinunciare alle soddisfazioni immediate, il trascurare le preferenze personali e i legami affettivi, il considerare i “clienti” come “casi” e l’orientamento verso il successo qualità importante perché facilita l’adattamento della persona al suo compito e contribuisce a rendere più efficace la stessa organizzazione.”(4)

Quindi si può considerare efficace il momento non direttivo e non normativo suggerito da Carl Rogers come momento di socializzazione e di autenticità personale con una forte connotazione di sostegno del sé come autoconsiderazione.

Perché ciò si verifichi egli indica nove punti importanti da seguire:

1.   Creare in tutta l'organizzazione un clima di franchezza, propizio alla soluzione dei problemi.

2.   Integrare l'autorità connessa alla funzione o allo status con l'autorità del sapere e della capacità.

3.     Situare le responsabilità decisionali e di soluzione dei problemi quanto più possibile vicino alle fonti d'informazione.

4.     Instaurare in tutta l'organizzazione la fiducia tra gli individui e tra i gruppi.

5.     Indirizzare maggiormente la competitività verso gli obiettivi di lavoro ed esaltare gli sforzi di collaborazione.

6.     Realizzare un sistema di ricompense a riconoscimento dei risul­tati ottenuti sia nel compito dell'organizzazione (utili e impianti) sia nello sviluppo organizzativo (crescita delle persone).

7.    Accrescere nei lavoratori il senso di “appartenenza” degli obiet­tivi dell'organizzazione.

8.   Aiutare i dirigenti a operare in conformità a obiettivi perti­nenti anziché secondo “quanto si è fatto in passato” o in base a obiettivi che nulla hanno a che vedere con la rispettiva area di responsabilità.

9.   Accrescere l'autocontrollo e l'autodirezione per il personale nell’ambito dell’organizzazione. (5)

L’indicazione di Rogers è comunque un inizio, esistono svariati modi di poter condurre gruppi di lavoro da approcci sistematici a sistemi dinamici con prevalenza di empowerment o di analisi transazionale, quello che mi preme sottolineare è il concetto di cultura e cambiamento, in quanto “La cultura riesce sempre meno a coinvolgere la gente comune, ad arrivare ad essa. Tende a chiudersi nell'ambito di un ristretto nume­ro di persone che di fatto creano accademie usando linguaggi per iniziati, incomprensibili alla massa.

Le istituzioni rappresentative del mondo del lavoro hanno con­dotto una grande battaglia per elevare economicamente il livello di vita dei lavoratori, di tutti i componenti della comunità nazionale. Ciò ha consentito di incrementare reddito e prodotto, ma poco o nulla si è fatto perché contemporaneamente potesse aumentare anche il gra­do di apprendimento e di attitudine al ragionamento dell'individuo, indipendentemente dalla intorpidente azione compiuta dai mezzi di comunicazione e di informazione di massa.

Far riacquistare all'individuo la curiosità e con essa il desiderio e il piacere della conoscenza e la capacità di una razionalità auto­noma, sia pure nell'ambito di un comportamento socialmente programmato, deve costituire una nuova frontiera da conquistare per le istituzioni in generale e in particolare per l’impresa in quanto espressione sociale più tipica del nostro tempo.” (6)

“Dai processi di differenziazione e integrazione emerge un sistema di ruoli che è assolutamente importante perché non solo caratterizza le diverse organizzazioni, ma an­che perché è proprio questo sistema che influisce sui comportamenti individuali. Infatti gli individui modificano il loro comportamento sulla base del ruolo che sono chiamati a giocare. Non a caso i sociolo­gi definiscono il ruolo in termini di comportamento atteso. Ma que­sto fa anche parte dell'esperienza comune. Non solo ciascuno di noi si comporta in maniera diversa quando fa il professore (o lo studente), il padre (o il figlio), l'amico, l'amante ecc., ma tutti noi abbiamo avuto una qualche esperienza, di solito deludente, di come cambiano le per­sone e i loro comportamenti quando vanno a occupare un nuovo ruo­lo. Il collega studente che ottiene un incarico di ricerca da parte di un professore oppure viene eletto in qualche organo formale; il collega qualsiasi che diventa capo e tradisce quel cameratismo e quella solida­rietà di cui era magari il massimo alfiere prima della promozione; il se­gretario provinciale di qualsiasi associazione che si è sempre battuto contro lo strapotere dell'organo regionale e che una volta diventato se­gretario regionale cambia radicalmente idea, atteggiamento, compor­tamento.

Tutto questo sta a significare allora che le organizzazioni, proprio in quanto sistemi di ruolo, sono sempre e comunque meccanismi di influenza dei comportamenti individuali e questo per due ragioni.

Innanzitutto perché gli altri (membri dell'organizzazione, superio­ri, clienti, fornitori, utenti, colleghi ecc.) si aspettano comportamenti previsti da chi ricopre i vari ruoli: gli studenti si aspettano che i pro­fessori facciano lezioni; i pazienti che i medici li curino; i subordinati che i capi diano degli ordini ecc.

In secondo luogo perché noi ci comportiamo in maniera diversa da come siamo "naturalmente" (ammesso che sia possibile pensare all'in­dividuo a prescindere dai ruoli sociali che ricopre) a seconda dei diver­si ruoli che rivestiamo all'interno delle diverse organizzazioni in cui siamo impegnati.

Del resto, come già abbiamo visto in precedenza, questo è al con­tempo il risultato e la precondizione per l'agire dell'organizzazione. Se così non fosse non sarebbe possibile alcuna organizzazione. Questo ci porta però a chiederci quanto è vincolante il ruolo sul comportamen­to degli individui e purtroppo si tratta di una domanda assai difficile Studiosi di moltissime discipline si sono occupati e continuano a oc­cuparsi di questa questione: dalla sociologia all'antropologia, all'etica alla psicologia ecc. E anche limitandoci strettamente alla nostra disci­plina facciamo fatica a dare una risposta perché essa dipende in larga misura da concetti, analisi, interpretazioni ...

Proviamo però a sviluppare qualche semplice considerazione sul piano logico. Se è vero che l'organizzazione (come forma particolare di azione collettiva) si basa sui processi di differenziazione e integrazione e quindi su di un sistema di ruoli che specifica chi fa cosa, allora è chia­ro che le possibilità di esplicitare tutte le potenzialità dell'organizza­zione risiedono nel fatto che ciascun individuo all'interno dell'orga­nizzazione modifichi il proprio comportamento "naturale" sulla base dei dettami del ruolo.

Se ciascuno degli organizzatori di una festa fa quello che è stato de­ciso ci sono elevate probabilità che la festa riesca. Ma se chi era stato incaricato di pensare al mangiare non ci pensa, oppure autonoma­mente decide, senza comunicarlo agli altri, di pensare al bere, ecco che la festa non riuscirà o comunque riuscirà peggio. Certo esistono mar­gini di libertà, ma rispetto alle prestazioni dell'organizzazione questi margini sono comunque limitati perché, per definizione, i singoli com­piti attribuiti sulla base del principio “chi fa cosa” sono tra loro inter­dipendenti. L'interdipendenza è un'altra delle dimensioni fondamen­tali e caratterizzanti qualsiasi organizzazione: essa sta a sottolineare i tipo di legame che esiste tra un ruolo e l'altro la cui azione congiunta, lo ricordiamo, è la condizione di operatività      dell'organizzazione.

I legami tra i diversi ruoli e i diversi sottocompiti in cui si articola l'organizzazione non sono evidentemente tutti uguali, né per intensità né per l'impatto che possono avere sulle prestazioni delle organizza­zioni. Questo significa che esistono diversi tipi ma anche diversi gradi di interdipendenza, come è facilmente ricavabile ancora una volta dai nostro esempio. Se alla festa mancano le bevande (perché chi doveva portarle non ha conformato il suo comportamento al ruolo che gli era stato attribuito) la festa si può fare lo stesso anche se sarà un po' più tri­ste. Ma se chi doveva portare il registratore disattende il suo compito. renderà del tutto vana l'azione corretta, e rispettosa del ruolo, di chi di­ligentemente ha portato le cassette per ballare. E chiaro poi che se nes­suno rispetta i compiti previsti la festa non si farà proprio.

J. Thompson ha messo in evidenza tre tipi principali di interdi­pendenze. Un'interdipendenza generica che, ad esempio, caratterizza le grandi strutture di vendita. Se la concessionaria del Piemonte vende poco, questo non comporta automaticamente che venda poco anche la concessionaria del Veneto che anzi potrebbe aumentare le sue ven­dite. Ma dal momento che fanno parte della stessa impresa alla lunga questo si rifletterà anche sul Veneto. E lo stesso caso delle bibite e del cibo alla festa.

Un'interdipendenza sequenziale che caratterizza quasi tutte le atti­vità produttive: non si può assemblare una vettura se prima non ven­gono preparate le singole componenti; non si può montare il tetto di una casa se non sono prima state costruite le strutture portanti; non possiamo suonare le cassette se qualcuno non ha portato il mangiacas­sette.

Parliamo infine di interdipendenza reciproca quando il risultato, l'esito, l'output di un'attività costituisce l'input, la risorsa iniziale, la condizione dell'altra e viceversa. L'esempio tipico è quello degli aerei e della loro manutenzione. Per volare gli aerei devono sottoporsi regolarmente a manutenzione, ma la manutenzione di converso ha bisogno che gli aerei volino per poter intervenire su di essi.

Qualunque sia il tipo di interdipendenza e la sua intensità, intesa come rilevanza per l'agire organizzativo, è importante sottolineare la connessione tra i diversi ruoli che impone e pretende il massimo di conformità di comportamenti previsti dal sistema dei ruoli.

Veniamo adesso alla questione dei rapporti tra processi e modalità d differenziazione e processi e modalità di integrazione che, come orma sappiamo, coinvolgono e implicano sia i comportamenti degli individui nei diversi ruoli che gradi più o meno elevati di interdipendenza

La combinazione di tutte queste dimensioni potrebbe far nascer l'idea che esista l'organizzazione ottimale in assoluto e che sia quella che ha il miglior processo di differenziazione e il miglior processo di integrazione; quella in cui gli individui fanno sempre esattamente quel lo che è prescritto dal ruolo in modo tale che le interdipendenze possano fluire secondo gli schemi progettati. In realtà così non è e dovremmo abituarci a ragionare in termini relativi e non assoluti, e soprattutto in termini circolari anziché lineari. Il nodo centrale non è tanto quello di avere punti di ottimo nei diversi processi, quanto quello di ga­rantire la coerenza tra i diversi processi.

Prendiamo un solo esempio per capirci, anche perché sul tema del­la coerenza avremo modo di tornare più volte. Il problema, nonostan­te le apparenze, non è quello di dire se ha ragione il direttore vendite o il direttore di produzione quando confliggono tra di loro. Il problema è di fare in modo che la struttura di vendita sia coerente con quella di produzione e viceversa. Non mi serve una struttura di vendita poten­te, sofisticata, capillare se la produzione è limitata. Così come non mi serve una struttura di produzione qualificata se la struttura di vendita non è in grado di collocare sul mercato quanto viene prodotto. Ma lo studioso di organizzazione non può dire chi ha ragione e chi ha torto, può solo richiamare la necessità della coerenza. Se si ritiene (se i capi ritengono) che la produzione non può e non deve essere modificata dovranno modificare la struttura di vendita in conformità e viceversa.

Lo stesso vale per la fureria: non importa se recapita tanto cibo e tante munizioni, però nel posto sbagliato; meglio sarebbe una quantità inferiore di cibo e di munizioni nel posto giusto. E per tornare alla no­stra festa: se chi porta il cibo porta le ostriche e chi porta da bere por­ta la Coca-Cola è chiaro che qualcosa stona.

Possiamo per ora chiudere ricordando che se è vero che differen­ziazione e integrazione rappresentano l'essenza stessa dell'organizza­zione, perché questa funzioni a dovere occorre che i due processi in questione siano caratterizzati da coerenza, consonanza, congruenza, sintonia; occorre cioè che i due processi si sostengano l'un l'altro in un quadro tendenzialmente armonico di relazioni.

Questo è esattamente quello che accade sempre e comunque a chiunque entri a far parte, diventi membro, di una qualsiasi organiz­zazione. Abbiamo già visto che l'ingresso in una organizzazione viene sempre stigmatizzato da riti di passaggio dallo stato laicale a quello di membro effettivo. Qualsiasi organizzazione definisce con molta preci­sione come ci si debba vestire, come si debba parlare, come ci si debba rivolgere agli altri "colleghi" e ai superiori, come ci si debba rivolgere agli "esterni". In alcuni casi tutto questo è esplicito e formalizzato e ci sarà qualcuno che spiegherà con grande dettaglio tutto ciò al nuovo ar­rivato; in altri casi sarà meno esplicito ma non per questo meno vin­colante: se tutti in ufficio portano la cravatta non ci sarà bisogno di un ordine esplicito del superiore; dopo pochi giorni il nuovo arrivato rea­lizzerà che se non vuole essere "diverso", se vuole far parte del gruppo ed essere come gli altri, dovrà adeguare anche il suo abbigliamento.” (7)

Il lavoro del futuro quindi si concentra sulla chiarezza nella leadership, “... i problemi posti da leadership e motivazione sono oggi più importanti che mai. Sempre più essenziali stanno poi diventan­do per la sopravvivenza delle organizzazioni, tanto che in futu­ro uno dei compiti dei capi consisterà nel saperne giudicare l'importanza ai fini della corretta utilizzazione delle risorse del­la propria azienda. Il lavoro dei leader potrebbe essere definito come gestione di energia. Loro compito principale è quello di trovare il modo più efficiente di convogliare tutta l'energia pre­sente nell'organizzazione verso un obiettivo comune. Devono fare qualcosa di più che non creare ed estrinsecare una visione del futuro capace di armonizzarsi con l'ambiente esterno. Si chiede loro di articolare, condividere e realizzare questa visio­ne incanalando verso l'esterno l'energia aggressiva delle perso­ne che dipendono da loro, di creare un ambiente nel quale que­sta energia non vada sprecata in lotte intestine e giochi di pote­re. Gli appartenenti all'organizzazione dovrebbero essere inve­ce incoraggiati a combattere l'avversario comune, la concor­renza. Sta ai leader dare alla loro fatica quotidiana la giusta focalizzazione. Allo stesso tempo dovrà essere generata all'inter­no dell'organizzazione energia psichica. I dipendenti devono essere motivati e messi in grado di agire. Dovrebbero poter esprimere opinioni e pensare con la propria testa. Per ultimo, ma non in ordine d'importanza, dovrebbero poter amare il proprio lavoro e, perché no, divertirsi mentre lo compiono.

Naturalmente una cultura organizzativa di questo genere dipende in gran parte dal tipo di contratto psicologico esisten­te fra leader e gregari. Senza una buona gestione delle energie verrà a mancare un contratto psicologico corretto, e di conse­guenza la necessaria fiducia. La fiducia è indispensabile al be­nessere e al corretto funzionamento delle organizzazioni. Da­to che lo spettro della paranoia può fare in qualsiasi momento la sua comparsa in una grande organizzazione, è essenziale che il leader trovi il modo di gestire e neutralizzare le sue forze distruttive. Per la fiducia occorrono da parte del leader comu­nicazione, disponibilità all'aiuto, rispetto, imparzialità, credi­bilità, competenza e coerenza. Per rendersi veramente conto del significato di questi termini il leader dovrà prima com­prendere che cosa significhi trovarsi dall'altra parte, quali sen­timenti si provino in situazione gregaria. Il leader dovrà posse­dere empatia e capacità di autoanalisi creativa. In quale misu­ra, dipenderà dal suo equilibrio psicologico.” (8)

“Nei momenti di sviluppo e di cambiamento, l'organizzazione ellegge dei leader capaci di gestire l'impatto che le modifiche in corso esercitano sui valori e sui sistemi di credenze propri e dei suoi membri. Sempre di più, la richiesta fatta ai leader è di riorga­nizzare la loro attività attorno

(a)    al coordinamento di persone provenienti da contesti e culture differenti e

(b)   all'attuazione di valori come la «qualità», il «servizio al cliente» e la «responsabi-lizzazione o empowerment del dipendente».

Questo mutamento della domanda ha portato con sé la richiesta al leader di un insie­me specifico di nuove abilità e conoscenze sulla comunicazione e sulla gestione di credenze e valori.

Per affrontare i diversi tipi di problematiche relativi alle cre­denze che si possono presentare si può far leva su una gamma di abilità di leadership. Esse riguardano soprattutto la percezione e la gestione di contesti in cambiamento e in transizione. Le più comu­ni fra queste abilità sono la capacità di «ridefinire», di «riformula­re», di «ripuntualizzare», di «contestualizzare», di assumere nuo­ve prospettive, di ampliare l'ambito di percezione di eventi e situazioni specifiche in modo da dare a esse un significato.

In genere, le abilità di leadership necessarie per far fronte alle credenze e ai valori si raggruppano attorno a due aspetti del pro­cesso di gestione delle situazioni di transizione:

1)      la percezione del cambiamento in corso e

2)      2) la sua gestione.

Le differenze nei tipi di abilità richiesti e nelle tematiche che emergono nei contesti di transizione dipendono dal ruolo in essi assunto da credenze e valori.

Di seguito cito alcuni dei contesti organizzativi e sociali che richiedono più tipicamente abilità specifiche di leadership e di ge­stione delle credenze e dei valori:

1.  situazioni in cui sono state introdotte procedure, valori o rela­zioni sindacali nuove in sostituzione di quelle precedentemente vigenti;

2.  situazioni di compresenza di più confini intersecati (orizzonta­li, verticali, interpersonali e interfunzionali) fra i diversi gruppi che compongono l'organizzazione o il sistema;

3.  situazioni che comportano la definizione o la ridefinizione dei criteri e degli standard di produzione;

4.            situazioni che richiedono l'allineamento o il riallineamento de­gli spazi percettivi. Ad esempio il coordinamento di team inter­funzionali o la risoluzione di conflitti determinati da cambia­menti imposti dal top management o dall'ambiente Le situazioni di cambiamento sono, nelle organizzazioni e nei sistemi sociali, quelle che più richiedono capacità di leadership. Per stimolare il cambiamento e affrontarne le conseguenze sono infatti necessarie capacità di leadership efficace. Fondamental­mente, un processo di cambiamento implica una persona (1) che modifica il proprio comportamento (2) per ottenere un risultato (3) nell'ambiente che la circonda.           

Un obiettivo importante della leadership efficace è aiutare le per­sone a mantenere nel tempo la motivazione e lo sforzo necessari a realizzare un compito o un obiettivo per poter acquisire un risulta­to desiderato o una visione. Questo comporta l'intervento di pro­blematiche di incentivazione e di motivazione.

Le questioni motivazionali di fondo che il cambiamento suscita sono le seguenti: ci dev'essere qualcuno che vuole acquisire un risultato nuovo e diverso (a); questo qualcuno deve avere le capa­cità per farlo (b); e deve avere l'opportunità di applicare le capaci­tà che possiede per ottenere il risultato al quale mira (c). La mo­tivazione è modellata dai valori e dalle aspettative della persona rispetto a questi tre temi e ne risente l'influenza.

1)   Il primo tema è la desiderabilita' del risultato atteso, il valore che la persona attribuisce       alle conseguenze e ai risultati del cambiamento.

2)  Il secondo è l'aspettativa sull'idoneità dell'azione a ottenere il risultato, il grado cioè in cui la persona si attende di poter ottenere i benefici desiderati nel sistema ambientale in cui vive avvalendosi delle abilità e dei comportamenti che sta appren­dendo e nei quali si sta impegnando.

3) Il terzo è l'efficacia attribuita a sé, il livello di fiducia nelle proprie abilità personali e nella propria capacità di apprendere le abilità o i comportamenti necessari a raggiungere il risultato atteso.

Le credenze e le aspettative sulla desiderabilità di un risultato, sul­le azioni necessarie per raggiungerlo e sulle proprie capacità per­sonali giocano un ruolo importante nella motivazione all'appren­dimento o al cambiamento. Ad esempio è improbabile che qualcu­no modifichi il suo comportamento se non vuole farlo o se crede di non esserne capace.

Queste credenze e queste aspettative sui risultati e sulle capaci­tà personali giocano un ruolo importante nel cambiamento orga­nizzativo influenzando il tipo e la durata dello sforzo che le perso­ne sono disposte ad attuare per far fronte a situazioni nuove e sfidanti. Ad esempio, nelle attività libere, le persone incerte della propria capacità di dirigere le proprie azioni tendono a ritirare le loro energie in situazioni che mettono alla prova le loro capacità.

D'altro canto il fatto di raggiungere i risultati attesi attraverso un comportamento efficace in situazioni sfidanti può rafforzare il senso di sicurezza personale nelle proprie capacità. Questo accade perché le persone difficilmente danno il meglio di sé, anche se posseggono le abilità per farlo. È solo nelle condizioni che le mettono fino in fondo alla prova che le persone scoprono ciò che sono in grado di fare. In situazioni poco sfidanti e a prova di stupido, anche un genio passerebbe inosservato. Pertanto, mobili­tando energie maggiori, la motivazione può valorizzare le abilità esistenti, anche quando non porta all'acquisizione di nuove capa­cità.” (9)

Chiaramente la committenza trarrà più giovamento in un’azione combinata di ricerca e sviluppo interno con la direzione di progetto e lavori di specialisti esterni del caso, e vediamo quando è possibile e utile la ricerca nelle organizzazioni: “...in linea di principio la ricerca applicata in sé non differisce in alcun modo dalla ricerca di base per quanto riguarda le esigenze di validità dell'impianto e di fedeltà delle metodologie di analisi utilizzate. Nessuno sarebbe infatti interessato a prendere decisioni sulla propria organizza­zione basandosi su dati inattendibili o su interpretazioni estem­poranee dei risultati ottenuti. Resta dunque l'esigenza prioritaria di poter legittimamente escludere altre spiegazioni alternative plausibili degli eventi analizzati: una ricerca sui fabbisogni for­mativi dei componenti un reparto di produzione deve poter ragionevolmente escludere che le prestazioni insoddisfacenti riscontrate siano da far risalire alla insufficienza dei mezzi tecni­ci o ai ritardi di approvvigionamento, piuttosto che a carenze di abilità specifiche negli addetti. Diversamente, si tratta di una cattiva ricerca.

Anche il ricercatore che non sia immediatamente interessato a fornire input decisionali diretti deve tuttavia fare i conti con una componente che potremmo definire relazionale dell'attività di ricerca. Lo psicologo organizzativo (e come lui tutti gli stu­diosi di comportamento organizzativo) ha bisogno di avere ac­cesso ai contesti organizzativi reali per testare le proprie ipotesi e per formularne di nuove. C'è un limite alla possibilità di fare ricerca efficace sul comportamento lavorativo in contesti organizzati utilizzando situazioni simulate o prendendo in esame singoli aspetti della prestazione,come è possibile fare in laboratorio.

Ora, molte organizzazioni tendono a guardare con diffidenza chi dall'esterno chiede di avere accesso per svolgere attività di ricerca. I motivi sono facilmente intuibili e si possono ricon­durre a due grandi categorie: esigenze di riservatezza (vere o presunte) e timore di intralci alle attività organizzative. In en­trambi i casi, può essere opportuno tenere presente una serie di accorgimenti che costituiscono una sorta di «saper fare» opera­tivo del ricercatore e che possono contribuire a far sì che una ricerca possa svolgersi o meno.

Per quanto riguarda il primo problema, ogni organizzazione ha elementi della propria vita e del proprio funzionamento che non desidera siano portati a conoscenza di un pubblico esterno. In alcuni casi, ciò è immediatamente giustificato dalla materia del contendere: è il caso di organizzazioni che trattano materiale riservato o di particolare delicatezza. Nessun ricercatore po­trebbe infatti immaginare di essere ammesso direttamente in camera di consiglio, per studiare da vicino con l'osservazione e con domande dirette l’iter di pensiero con il quale un colle­gio di magistrati forma i propri convincimenti in relazione ad una sentenza da emettere. In altri casi, la ragionevolezza delle eventuali resistenze ad ammettere un estraneo alla conoscenza di taluni aspetti della vita organizzativa è meno evidente. Anche in questi casi, è opportuno partire accettando, ove venga pre­sentata, una possibile riluttanza da parte dei responsabili orga­nizzativi come un dato di fatto con il quale fare i conti.

A parità di altri fattori, quando un'indagine ha i crismi dell'attività di conoscenza scientifica (definita solitamente dalla posizione ufficiale e/o dalla credibilità del ricercatore che la propone) può meglio rassicurare sul rispetto delle esigenze di riservatezza. In termini operativi, sarà opportuno chiedere la possibilità di raccogliere i dati che sono necessari alla ricerca comunicando in modo sintetico ma esauriente ai responsabili dell'organizzazione almeno i punti seguenti:

a)    quali sono gli scopi dell'indagine;

b)    perché è stata scelta dal ricercatore proprio quell'orga­nizzazione (quel reparto; quella sezione ecc.);

c)    quali informazioni saranno raccolte, indicando sia il con­tenuto (sui prodotti; sull'organizzazione del lavoro; sull'inte­razione nelle squadre; sui rischi lavorativi ecc.) che il tipo di informazione richiesta (dati d'archivio; opinioni dei singoli; com­portamenti pubblici; storie personali ecc.);

d) quali strumenti saranno utilizzati per la raccolta dei dati (questionari; interviste; osservazione diretta; consultazione di archivi ecc.);

e)    quale pubblicità verrà data ai risultati. Il più delle volte è possibile affermare che i dati saranno trattati in forma anonima e aggregata, cosi che non sarà mai possibile risalire ai singoli individui o alle singole organizzazioni che hanno fornito i dati:

nella ricerca pubblicata si leggerà così, ad esempio, che le orga­nizzazioni più grandi comprese nel campione studiato hanno in media sistemi premianti di tipo x, mentre le più piccole adotta­no sistemi y, ma non verrà resa pubblica nessuna informazione su una specifica azienda;

f)     se l'organizzazione potrà o meno chiedere di rivedere prima della pubblicazione il modo in cui sono presentati alcuni risultati, quando ritenga mettano in pericolo aspetti che consi­dera riservati.

Con questi accorgimenti, il problema della riservatezza, quan­do non riguardi limiti giuridici o rischi economici elevati, è di norma ricondotto entro spazi di negoziazione affrontabili.

Rimane il secondo punto problematico, quello del timore da parte dei responsabili che 1’attività intralci lo svolgimento delle attività quotidiane dell'organizzazione. A questo proposito, il rimedio principe sarebbe poter dimostrare l'utilità dell'indagine per l'organizzazione stessa, persuadendo i responsabili a tra­sformare cognitivanente in investimento gli inevitabili costi dell'introdurre persone estranee nel vivo dei processi organizza­tivi. Come si vedrà tra poco, questo è talvolta possibile se ricor­rono certe condizioni. Se tuttavia l'utilità diretta è percettivamente troppo lontana o addirittura assente, si possono migliorare le possibilità del ricercatore almeno comunicando chiaramente -oltre agli elementi sopra elencati - se verranno o meno richieste risorse all'organizzazione, e in caso affermativo quali (tempo lavorativo di alcune persone; disponibilità a modificare processi lavorativi per permettere lo svolgimento dell'indagine, come nel caso di interviste che debbano immediatamente seguire un'ope­razione o della tenuta in tempo reale di diari delle attività svolte da parte di singoli membri dell'organizzazione).

Resta il fatto che un'organizzazione convinta di ricavare qualche risultato utile dalla propria partecipazione a un'attività di ricerca costituisce un punto di partenza più facile per il ricercatore. Atteso che - come si diceva sopra - la cattiva ricerca non serve a nessuno, la ricerca buona abbastanza può secondo alcuni autori contare su alcune caratteristiche capaci di aumen­tare la probabilità di giungere a termine. È la tesi, ad esempio, che Hakel et al. [1982] hanno esposto in una raccolta di saggi comparsa nella fortunata serie «Studying organizations: inno­vations in methodology» della editrice Sage, raccolta che è inti­tolata evocativamente Makìng it happen (Come fare che succeda, nel senso di come riuscire a progettare nelle organizzazioni ricerche che siano realizzabili) (10)

Specificatamente mobbing

“Il lavoro, può diventare un incubo. Può farci senti­re frustrati, umiliati, stressati, e minare la fiducia e la sicurezza che abbiamo nelle nostre capacità. Il lavoro, abbiamo detto, ma sarebbe meglio parlare di ambiente lavorativo: dei comportamenti, a volte impietosi, di colleghi, capi, col­laboratori. Non a caso sentiamo sempre più spesso la paro­la «mobbing», ossia un clima di umiliazione continua in ufficio, per cui la vittima si sente messa in disparte, o al contrario presa di mira, isolata, tiranneggiata dal gruppo di superiori e colleghi.

L'etimologia della parola ci può aiutare a capire meglio di cosa si tratta: to mob, infatti, in inglese vuol dire «assalire, aggredire in massa». E l'uso odierno del termine richiama il significato che vi attribuì l'etologo Konrad Lorenz: l'ag­gressione di un branco di animali volta a colpire, eliminare un membro del gruppo. Un fenomeno così diffuso che co­minciano a nascere, in Italia come altrove, centri di aiuto a cui ricorrere per avere una tutela non solo psicologica ma anche legale. ...Um­berto Veronesi, ha inserito la prevenzione del mobbing nel decalogo del vero benessere (al terzo posto, subito dopo la lotta al fumo).

Ma quando si può parlare di mobbing? Quando spa­riscono gli strumenti di lavoro, i conflitti con i colleghi aumentano, si viene esclusi da notizie o riunioni, girano pettegolezzi sul proprio conto, si viene sorvegliati minu­ziosamente, le proprie proposte vengono rifiutate e le ri­chieste non ottengono risposta...

Normale conflittualità aziendale? Non proprio. Anche perché il mobbing non colpisce poche, fragili persone: i dati parlano ormai di un milione e mezzo circa di italiani, uo­mini e donne. Ed è un vero nemico della salute: può provo­care ansia, depressione, insonnia, cefalea cronica, disturbi della sfera sessuale (e infatti presso una Asl di Roma è nato un centro di ascolto sul «mal d'ufficio»).

Le conseguenze del mobbing, insomma, sono disastro­se. Secondo una ricerca inglese della Staffordshire Univer­sity, il 75,6 per cento delle vittime di quello che è un vero e proprio terrorismo psicologico sul luogo di lavoro lamen­ta perdita di autostima, oltre che stress e depressione. E, secondo i sempre più numerosi studi sull'argomento, non è vero che il «mobbizzato» abbia un carattere debole, sia un perdente nato, il Fantozzi della situazione per inten­derci. In realtà, la persona colpita può essere la più capace ed efficiente, che proprio per questo viene ostracizzata; oppure è l'ultimo arrivato, colpevole di rompere una di­namica di gruppo; a volte è una persona «troppo» creati­va e originale; altre volte ancora una persona onesta che non accetta nepotismi e piccole corruzioni, anzi le conte­sta. A volte, infine, il mobbing colpisce chi ha, come unica colpa, quella di non nascondere la propria omosessualità.

L’autostima

Ma qual è la dinamica psicologica del mobbing? Oltre alla vittima, c’é ovviamente un carnefice. Secondo la psi­cologa francese Marie-France Hirigoyen, autrice di un libro sulle molestie morali, si tratta spesso di un narcisista perverso che prova un pia­cere appagante nell'aggredire. Altre volte il carnefice è una persona normalissima, magari un conformista che deve portare avanti una strategia aziendale. Ma c'è una bella differenza tra concordare un licenziamento e «far impazzire» qualcuno fino a costringerlo ad andarsene.

Molti esperti, infatti, sostengono che possiamo distin­guere due tipi di mobbing. Quello strategico, che è il più violento, perché risponde a una specifica strategia per li­berarsi di una persona: magari dipendenti che bisogna eliminare per effettuare tagli del personale, o quadri e di­rigenti la cui competenza non è più utile all'azienda. Più esposte, in questi casi, le persone tra i 40 e i 50 anni, rite­nute generalmente meno adatte ad affrontare cambiamen­ti tecnologici o a imparare l'uso di nuovi strumenti di la­voro (vedi Internet).

Poi c'è il mobbing emozionale, che riprende l'antichissi­mo fenomeno del capro espiatorio e porta il gruppo a identificare una vittima contro cui accanirsi, fino alla sua espulsione.

Ma soprattutto, sottolineano alcuni studiosi, il fenome­no del mobbing è esploso in questi anni perché nel mondo del lavoro è aumentata la competitività, e perché sono fre­quenti i casi di pessima organizzazione interna, di impreci­sa definizione delle mansioni (specie nella pubblica ammi­nistrazione), di eccesso di straordinari, controlli, minacce di riduzione di organici che scatenano il panico...

Si può reagire? Come afferma la psicologa Alessandra Menelao, un'attenta analisi dell'eventuale richiesta di aiuto dovrebbe riguardare la vittima delle vessazioni (il «mobbizzato»), l'autore delle azioni (il «mobber») e le re­lazioni interpersonali che si sono venute a creare sul posto di lavoro. Occorre poi verificare se si tratta di mobbing verticale, cioè di un superiore nei confronti di un subalter­no (chiamato anche «bossing»), o orizzontale, tra colleghi invidiosi e insoddisfatti.

Tra i vari libri usciti di recente e dedicati all'analisi di questo fenomeno, uno dei più documentati è sicuramente Cattivi capi, cattivi colleghi, di Alessandro e Renato Giglioli.

I workaholic  : quando1'autostima viene solo dal lavoro

Il piacere di lavorare può essere un doping naturale ed energizzante. Ma a volte diventa una vera e propria droga, che spinge a non staccare mai dall'uf­ficio, neanche in vacanza, perché è lì che si esprime la parte più creativa e vitale della propria esistenza. È lì - solo lì -che viene nutrita e rafforzata la propria autostima. Il peri­colo? Quello di andare a ingrossare la nutrita schiera dei «workaholic», come vengono chiamati in America i drogati da lavoro.

Il meccanismo è lo stesso degli alcolizzati, solo che al posto della bottiglia ci sono il computer (magari por­tatile) e l'amata scrivania.

I disoccupati: l'autostima in caduta libera

    Paradossalmente, chi vive solo per il lavoro ha molto in comune con chi è disoccupato: per entrambi, l'autostima è legata a doppio filo alla realizzazione professionale.

Questo perché la mancanza di lavoro rappresenta una perdita non solo dello stipendio, ma anche dello «status» e dei contatti sociali. Molti disoccupati vivono un profondo stato di depressione, non osano neppure parlare della loro situazione in famiglia o con gli amici. Talvolta, nei casi più estremi e disperati, neanche la moglie sa che hanno perso il lavoro.”(11)

Vediamo anche chi di solito emerge come mobber o per lo meno tracciamone un profilo,

Pasini in un suo libro dice così: “ Non complichiamoci la vita.”

«L'enfer c'est les autres» dice la battuta conclusiva del dramma di Sartre A porte chiuse .Non voglio fare mio questo pessimismo estremo, che considera il prossimo co­me l'ostacolo primario alla soddisfazione personale. Tut­tavia, se interrogo le persone intorno a me, emerge impla­cabile sempre la stessa lamentela: «Se solo non ci fosse quel rompiscatole in ufficio... Se non avessi una moglie o un marito soffocante... Se mio cognato (o mia suocera) fossero meno intriganti!».

Il punto è che spesso questi personaggi difficili non hanno niente contro di noi. Sono però individui che, inve­ce di cercare di semplificare la propria vita, fanno di tutto per complicarsela. In tal modo diventano protagonisti della loro infelicità, e nel farlo ci coinvolgono, più o meno involontariamente. Spesso, all'inizio, noi siamo solo spet­tatori, poi veniamo tirati dentro, controvoglia, in una tri­ste rappresentazione.

Già Silvio Ceccato, intelligente e simpatico predeces­sore di Alberoni, ha individuato alcuni di questi «nemici»:

i maniacali, i lamentosi, i colpevolizzanti, i ruffiani, i com­plicatori, i furbetti e gli odiosi. In questo libro cercherò invece di identificare tutti i possibili «guastatori» della no­stra felicità, gli stessi che incontriamo (o possiamo incon­trare) ogni giorno sul lavoro o nel privato. Non parlerò in­fatti di situazioni riguardanti l'ambito psichiatrico, ma degli aspetti non patologici di nevrosi e perversioni. Del resto, chi non ha mai avuto a che fare con un capo tiran­nico, con un'amica depressa e lamentosa, o con un parente permaloso e importuno? Sono loro che ci rendono la vita difficile, quelli che ho soprannominato i «rompiscatole». Cercheremo allora non tanto di evitarli (a volte è impossi­bile, soprattutto se ce li ritroviamo in ufficio o in camera da letto), quanto di evitare gli effetti negativi che possono pro­durre. Tentando insomma di neutralizzarli, o perlomeno di neutralizzare alcuni loro comportamenti «tossici».”(12)

La cosa molto interessante riscontrata negli anni della mia attività è che spesso fra i soggetti “tossici” o con caratteristiche di mobber compaiono persone manipolatrici. Esistono anche dei corsi per acquisire o migliorare le tecniche di manipolazione, come per selezionare al meglio le proprie vittime: “Le caratteristiche del “bersaglio ideale”

“Innanzitutto chi è il bersaglio ideale? É più facile una persona dell’altro sesso, senza impegni famigliari inderogabili, con poca stima di sé e grande bisogno di compiacere gli altri e di essere accettato. Inoltre, è meglio indirizzarsi verso chi già ci deve dei favori e sostenere con una motivazione importante la nostra richiesta. Infine, è meglio scegliere individui intuitivi, che cioè non abbiano bisogno di spiegazioni particolareggiate per dare un consenso: varie ricerche hanno dimostrato che sono più facili da persuadere.

Un indice non verbale per stabilire se insistere o no.

Dopo avergli esposto la richiesta, il nostro interlocutore può fare delle obiezioni: osservate allora il suo battito del cuore attraverso la carotide (l’arteria che si vede pulsare sul collo).

Chi mostra un’accelerazione della frequenza cardiaca è in genere più “rognoso” e trova spesso delle giustificazioni per non fare quello che gli chiedete: meglio quindi indirizzarsi subito verso qualcun altro.” (13)

Altrettanto rimarca Scott Adams (questa volta comicamente) su come spadroneggiare sui colleghi: “Cercate di spadroneggiare sui colleghi. Date loro degli incarichi; mandateli in giro a raccogliere informazioni; chiedete loro di fare straordinari...Cose del genere. Molta gente risponderà indignata con parolacce. Ma una certa percentuale farà tutto quello che chiederete, perché troppo timida per fare resistenza. Potrebbero pure apprezzare la chiarezza e lo scopo che avrete dato alla loro vita. Cominciate con poco, ordinandogli di fare il proprio lavoro in modo di fare bella figura tra i loro pari. Lodateli generosamente per aver seguito le vostre direttive. Ben presto cominceranno ad associare le vostre direttive a risultati piacevoli.” (1)

Allora come difendersi dal manipolatore?

Vediamo le sue caratteristiche!

“Dietro la facciata si nasconde l’uomo. ...le apparenze che possono assumere i manipolatori sono molteplici. Si tratta di maschere di cui si servono per manovrare meglio gli altri. A dire il vero, i manipolatori possono usare tutte le maschere: da quella simpatica a quella del dittatore caratteriale. É questa  la ragione per cui sono così difficili da smascherare. Il manipolatore simpatico lo è solo fino ad un certo limite. Allorché tocchiamo il suo potere o il suo territorio si trasforma istantaneamente. Quando si vede rifiutare qualcosa diventa ironico, sarcastico, addirittura cattivo. Non sopporta le osservazioni e i rimproveri più di qualunque altro manipolatore. In effetti, per riuscire a scoprire un manipolatore dobbiamo conoscere con estrema precisione le caratteristiche che lo distinguono da un altro individuo.

La manipolazione fa presa direttamente su circuiti codificati e socialmente prestabiliti. Siamo governati da codici sociali e da principi che il manipolatore sa usare a proprio vantaggio, deviandoli dai loro valori reali. Per esempio, la colpevolezza è fortemente utilizzata dal manipolatore come arma d’influenza.

Tutti coltiviamo una minima dose di senso di colpa. I problemi nascono quando questo senso di colpa diventa esagerato, supera i limiti del razionale e c’impedisce di vivere felici. Ora, la maggior parte degli individui non affermati non percepisce questo limite. I manipolatori riconoscono rapidamente questo tipo di individui e ne sfruttano le lacune. Ancora meglio, fanno si che il limite non esista più, in modo da utilizzare queste persone come meglio credono.

A priori, niente ci obbliga a lasciarci sfruttare, a lasciarci trattare come bambini, sminuire e stressare da chiunque. Ma il manipolatore spesso esercita un potere sugli altri, un potere reale e psicologico, perché fa appello al mondo sentimentale.

L’importanza dell’identificazione.

...la prima mossa consiste nel determinare se l’individuo che vi fa soffrire così tanto o che sabota la vostra organizzazione è un manipolatore.

... molti manipolatori non tramano né truffe né macchinazioni: non tutti hanno la levatura necessaria, e non tutti hanno gli stessi obiettivi nella vita.

Diventate meno emotivi e più razionali.

Le emozioni trasportano con sé tutto ciò che si trova sul loro passaggio, ma sono i vostri pensieri, le vostre convinzioni e i vostri principi che tengono le redini.

La grande differenza tra le persone affermate e i passivi si trova qui. I pensieri e le convinzioni non sono per niente gli stessi! Essere affermato (assertivo) per un individuo consiste nell’esprimere chiaramente  e sinceramente i propri bisogni (le proprie esigenze), le proprie negazioni e i propri sentimenti in modo da raggiungere il proprio scopo senza offendere l’altro e in funzione dei rischi corsi. Il passivo vede i rischi dove non ce ne sono. Li anticipa in modo irrazionale e blocca così i comportamenti adatti.

La Strategia Razionale – Emotiva

La Strategia Razionale – Emotiva (S.R.E) è il frutto del lavoro di Albert Ellis, dottore in psicologia e psicoterapeuta. L’ha sviluppata in ambito terapeutico a partire dal 1968. La sua teoria non è nuova: esisteva già all’interno dello stoicismo (circa 300 anni avanti Cristo) e fu ripresa negli scritti di Epitteto e di Marc’Aurelio (un secolo dopo Cristo). Si trattava allora come di un concetto filosofico, ora invece è di tipo terapeutico.

...

La S.R.E. consiste in un confronto dei vostri pensieri delle vostre convinzioni (cognizioni ) con la realtà. Il processo è mentale, ma si tratta di un metodo di cambiamento sul piano emotivo. Come confrontare queste convinzioni? Con un sistema di domande oggettive. Non si tratta qui di una pratica di persuasione in cui si passa dal tutto negativo al tutto positivo.

( ma può ricordare alcune pratiche di programmazione neuro linguistica.corsivo nostro )

Sappiate rifiutare

Avere il coraggio e la capacità di rifiutare è uno degli elementi più primordiali dell’affermazione di sé. Questo non significa che una persona affermata rifiuta sempre, tutto e a tutti! Al contrario: accetta in modo ancora più autentico perché si autorizza a non accettare quello che non condivide. Quando dice “sì” pensa “sì”. Il passivo dice spesso “sì” quando pensa “no”, e la frustrazione fa il resto!

Gli atteggiamenti da adottare

... l’iniziativa migliore che possiate prendere se siete in contatto con un manipolatore (per obbligo o per la convinzione di non potergli sfuggire ) è quella di iniziare a portare il lutto per una relazione ideale ed autentica.

Il modo di comunicare che potete adottare sarà allora radicalmente diverso da quello abituale, se non addirittura l’opposto. L’esercizio della contro – manipolazione ne è un esempio perfetto.

Arrestate al più presto qualsiasi sistema alienante già stabilito tra di voi

Non raccontategli i particolari della vostra vita

Non rispondete alle domande che non sono formulate in modo chiaro

Annotate tutto

Rifiutatevi di fargli voi stessi da intermediari

Unitevi

Reagite con prudenza all’adulazione

Cos’è dunque la personalità manipolatrice? Una personalità narcisista? Paranoica? Psicopatica? Oppure psicotica? Alcuni manipolatori possono corrispondere a due quadri diagnostici diversi.

...

La personalità manipolatrice può essere curata? Sembra di sì, se il manipolatore viene a consultarci con questa richiesta. Dobbiamo però sottolineare che questo passo è molto raro.

..Per il momento, i professionisti della salute mentale devono aiutare le vittime: per questo devono riconoscere quando e come queste sono in contatto prolungato con un manipolatore.

dott. Pier Paolo Bottin

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Aggiornato il: 29 luglio 2007